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挣脱「成功者的罗网」
发布时间: 2008-7-24
成功者往往面对这样的悖论：对于事业的执著信念让他成功，但越是坚信某事，就越难改变这种信念，纵然已有明显证据证明自己错了也是如此。错误地匹配了成功的因果关系，过高地评价了自己的职业表现，过度承诺的危险……种种因素，使成功者不易于倾听他人的负面反馈信息，更难在需要改变时有所作为。该如何从“成功者的罗网”突围？
越成功，我们似乎越难改变自己。如同Charles Handy所言之所以发生“成功的矛盾”，是因为我们在“不得不”改变之前，需要主动去改变。然而，当事清一帆风顺时，我们常常觉得没有理由去改变
四个关键信念阻碍成功者自我改变
成功者获得成功的因素有很多。其中，信念是大多数成功者从茫茫人海中脱颖而出的主要因素：
l 我选择迈向成功。
2 我能够成功。
3 我会成功。
4 我已经获得成功。
每一个信念都提高了我们获得成功的可能，但又妨碍了我们在成功之后的自我改变。
我选择迈向成功
成功者认为，他们正在从事的事情是自己选择的，这些事是他们愿意去做的
成功者拥有较高的自我抉择需要。越成功，这种需求就越强烈。成功者非常厌恶被控制或是被操纵。他们拥有极强的“我选择迈向成功”信念，这并不意味着他们是自私的，而是意味着他们希望对自己所做的事感受到主导权。当管理者对于自身任务存在自我承诺时，他们获得成功的可能比就更高。的确“我选择迈向成功”有助于成功，但也妨碍了成功者的另一选择——“我同时也选择改变”。
成功者的自我承诺使他们难以改变
我们越坚信某些事清，则愿意改变自身信念的可能就越低，纵然已有明显证据证明自已错了也是如此。许多情况下，认知失调对于成功者起着支持作用。当事情进展不顺时，它会鼓励他们“坚持方向”以及“不要放弃”。而当成功者应该改变方向时，认知失调同样起着阻碍作用。
在20世纪80年代，日本经理人被公认为领导行为的典范。日本的经济增长是经济史上最伟大的成功故事。“日式管理”所获得的商业成功已经超越企业层次转变为国家的荣耀。日本领导者们不但以他们取得的成就为荣，也以他们取得成就的方式为荣。不幸的是，风光一时的日式管理风格到了90年代不再有效。随着技术、经济、制造业的角色分工和劳动力等方面的急剧变化，“日式管理”日渐式微。许多日本领导者费了近二十年的时间才愿意承认，过去的管理风格不再适用。此间的许多年，这些领导者“无视数据资料”，直到不得不进行改变为止。
我能够成功
成功者相信他们拥有实现自己向往之事的内在能力
这种能力即自我效能，是引导个人走向成功的最核心信念。假使人们相信这个世界远远超出自己所能掌控，自己仅是“大机器上的小螺丝钉”，那么当其受到控制或是操纵时，感觉就不会这样糟了。但假如人们相信自己可以改变世界，而且是向好的方面改进，他们就会对外在的控制和操纵感到厌恶。
成功者具有较强的“内在控制”能力。换言之，他们觉得自己不受制于命运，自己的成功主要是取决于能力而非运气。这也解释了为什么国营彩票被称为“穷人税”。那些相信成功来自于偶然机会的人，通常属于经济地位较为弱势的一群。
成功者常犯的一个最大错误就是认为“我是成功的，我用了这样的方法。因此，我一定是因为用了这样的方法才获得成功”
相信自己能成功的人，可以在被其他人视为威胁的局面中看到机会。在不明朗的情况下，这些信念可以引导那些高自我效能的人坦然承担较大风险，并获得较大回报。简单地说就是——他们愿意尝试更艰难的事，这有助于其他方面的成功。
但如果伴随着盲目的乐观主义，此信念会导致所谓的“迷信行为”。它会妨碍管理者改变原有行为，即使这些行为已经明显不适用了这是因为，对于任何人而言，成功提供了对其原有行为的正增强。成功者经常就行为和成功的因果关系感到困惑。他们无法确定自己是因为“采取了”还是“避免了”某些行为而获得成功的。成功者常犯的一个最大错误就是认为“我是成功的，我用了这样的方法。因此，我一定是因为用了这样的方法才获得成功！”
正如某些运动员相信“幸运”数字，或是在比赛之前进行某些“仪式”，成功的商业领导者倾向于重复从事可以获得成功的行为。他们担心一旦改变行为，将会破坏自己这“一连串的成功”。
一位金融业首席执行官从来不屑于培训下属他还总结出了一套说辞：
1 以其职位而言，训练是不重要的；
2 训练浪费了他的时间；
3 他是如何不靠训练下属，就“坐到这么高的位置的”；
4 他就没有接受过太多训练，但这明显对其职业生涯没有什么伤害!
好在，这位高管的几位下属渴望得到培训，于是他满足了他们的需求，“尝试对其提供训练”。在取得了良好成效后，他终于承认过去多年来，自己在提供下属训练方面的薄弱表现以及这些表现的危害。他意识到，自己的确在缺乏训练的情况下获得了成功，但却不是“因为”缺乏训练而获得成功。
我将会成功
因为乐观而带来的沉着，是大多数成功者的重要特征
一项针对全球120家公司200位高潜力领导者的研究结果显示，自信是有效领导力的十大要素之一。成功的领导者会传播乐观与自信的感染力。尽管这种乐观的感觉和成功有密切关系，但过度的乐观也容易造成超负荷的工作。
成功者常常十分忙碌，易于面临过度承诺的危险
对于雄心勃勃，抱持着“我会成功”态度的人而言，要向大好的机会说“不”是非常困难的事。我所接触的绝大多数高层经理人，都觉得今天比过去的任何一天都忙碌，原因往往是由于他们做出了过度承诺。大部分高层经理人这样做不是因为“抢救沉船”而是因为“掉进了机会的海洋”。
我己经获得成功
成劝者易于对自己过去的表现做出积极诠释
在某种意义上，成功者患了“妄想症”。他们把过去的成果视为自身存在和所有努力的证明。虽然这种做法有许多积极意义，但当成功者需改变其行为时，它又会带来阻力。
成功者很难听取他人的负面反馈
成功者会过高评价自己的表现。我请超过5万个成功专业人士“评估自己”相对于同职业领域里其他人的表现，接近85%的专业人士认为在其职业群体中，自己可以排到‘前20%”被社会视为有较高地位的专业人士（例如医师，机长、投资银行家），与那些名望相当的同行比较时，容易对自己做出较高评价。
成功者的以上特点使他们往往不易于倾听他人的负面反馈信息，因为：
1 信息是由其眼里不配和自己“平起平坐”的人提出的，所以“不算数”；
2 那些不一致的信息是“错误的”其他人“搞不清楚状况”；
3 同意别人提出的信息，但认为这样的信息对于成功是不重要的。
如何突破局限
通过一些方法，成功者可以避免上述信念对自我改变的妨碍。他们可以通过外界评估者反馈和自身参与，得到期望行为，然后接受和表现这些行为，成功完成积极的自我改变。
积极参与选择期望行为
几乎所有高层经理人都会开发出一套自己所“期望”的行为模式。成功者在自我改变过程中，易于否认外界期望行为信号的意义，一个理由是他们没有参与这些行为的决策过程。只有当他们在一定程度上涉入这些期望行为的决策时，才会重视实现这些期望行为的意义。
反馈和建议的来源与内容同等重要。如果信息的来源是成功者所尊敬的人，他们将会乐意学习并进行改变
几年前发生在一位首席执行官身上的例子，说明了本人参与的重要性。当他看到来自工作同仁关于其表现行为的反馈评量表时，满腹狐疑地盯着其中一个评分较低的项目：“谁要求把这个评分项目列人评量的？”我回答说：“就是你！”于是，他想起来当初他要把这个项目列入的原因，并开始面对事实：真正的问题在于其本身的行为，而不是如何列举评分项。
积极参与选择评估者
人们之所以忽视行为信号的效力，还有个理由是他认为评估者是“错误的”。假如是由成功者自行选择评估者，接受评估效力的可能性会比较高。大部分高层经理人很重视来自其重要同事的意见。因此，让成功者自己选择评估者，可以避免这样的反应：“为什么我这个赢家要听他这样个输家的话呢？”
成功者自行选择评估者的一个缺陷，是他们可能会选择“朋友”, 以至反馈的信号不能充分反映实情。最好选择那些自己所尊敬的人作为评估者。我访间了超过5O 位杰出的意见领袖和教师，要求他们谈谈在过去的生命历程中，一次令他们发生重大改变的学习经验。超过半数受访者提到的情景，是他们非常敬重的人提出反馈或挑战。有趣的是，不少受访者同意，假如是其他人提供相同的意见，对自己不会造成这么深刻的影响。这使我意识到，反馈和建议的来源与内容同等重要。如果信息的来源是成功者所尊敬的人，他们将会乐意学习并进行改变。
选择1-2个重要方面进行改变
我曾建议高层经理人选择一至三个方面的行为来改变，但大部分高层经理人告诉我，三个太多了。成功者都太忙了，如前所述，他们没有“严格遵守”自我改变计划的一个主要理由是过度承诺。我现在建议：需改变的行为至多两个，改变一个层级较高（影响面较广）的行为，可以促成许多行为的积极改变
我曾评论过一位世界上最成功的高科技业首席执行官的360度反馈报告。当他看过匿名反馈之后，开始思考自己最薄弱的环节（聆听），并且问自己：“如果我成为一个更好的聆听者，会使公司变得更好吗？我很忙碌，但若成为一个更好的聆听者，可以让我更有效地利用时间吗？”在开始改变自己的行为前，他“询问”了董事会以及那些他敬重的人后，确定值得去进行这样的改变。他有一个明晰的工作任务，而且不愿意耗费精力去改变那些与成果无关的行为。
思考行为改变目标和个人目标之间的关系
一些有趣的研究指出，相较于对成功本身的渴望而言，想要获得与成功相关技巧和能力的渴望更容易促成成功。如果成功者能够让自己看到改变行为与成功技巧和能力以及个人目标之间的关系，就会更坚定地从事“值得做的事”，以实现持续改变。
促使所尊敬的同事参与自己的行为改变
同事的支持和持续参与同积极的行为改变之间关系密切。为了让重要的同事参与，成功者可以在下面情境中，与每一个同事进行简短对话：
1 感谢每一位提供反馈的同事，并对自己接收到的正面认可表达感激；
2 告诉每一位同事，自己已经决定着手在哪一个（或两个）方面的行为进行改善，以及这些改善的重要性何在；
3 要求每一位同事提供具有建设性、未来导向的建议，这有助于领导者实现积极的、可衡量的改变。
这个过程的好处显而易见。当成功者写下目标，向自己尊敬的同事宣布这些目标，同事就能够以支持的方式参与，帮助成功者改进，在此清况下，那些积极的、可衡量的改变更可能发生。
让同事成为协助者，而不是挖苦者、批评者或审判者
假如成功者觉得自己得到周围人的鼓励和支持，他们会“紧抓不放”，最终达成长期的积极行为改变。假使他们感觉自己被批判或操纵，则势必会对这个过程怀有敌意，并转而放弃尝试。
一位大型电脑公司的首席财务官看起来“冷漠”而“傲慢”。而他认为自己不过是性格内向，甚至有几分害羞（内向的高层经理人被人视为傲慢，这并不罕见）。一个员工建议他“从楼上走下来”，多花一些时间在财务部门的员工身上。
为了实践“走动式管理”他开始对员工进行走访。第一次走访时，他被人报以嘲讽：“怎么，是那里的空调坏了吗？”你下来这里做什么，自甘堕落吗？”对他而言，这是一种非常不愉快的体验。我后来和一位员工讨论了这件事，他觉得这只是无伤大雅的“玩笑”，而没有意识到，这破坏了这位财务官改变行为的积极性。
理解自己推迟改变的倾向，鼓助自己克服它
行为的改变几乎总是‘非线性的”。在试图改变行为的时候，几乎所有人都发生过“推迟”的情况。成功者需要意识到这是改变过程的正常现象，而不是自己的“放弃”。我们都有恢复过去行为的倾向，这和过去的成功经验有关。我们越是成功，则越容易去把这种重返过去的行为合理化。成功者需要鼓励自己克服这种“推迟”，如此一来，长期改变的机会就可以大幅提升。